コラム

経営者・人事の悩み 自分の代わりに判断できる人がいない。長く会社を空けられない。次を任せたい人は、いるようでいない。さらに最近は、管理職になりたいと言う社員そのものが減っている。会社の規模を問わず、多くの経営者が抱えている悩みです。 なぜ起きるのか 右腕は、採用や抜擢で突然現れるものではありません。判断を任された経験の積み重ねで育ちます。 社長が大事なことをすべて決めている会社では、管理職は決める経験を積めません。経験がないので任せられず、任せられないので経験が積めない。この循環が、部長が育たない理由です。 なり手が減るのも同じ根から起きています。社員から見て、管理職が「社長の指示を伝え、責任だけを負う役」に見えれば、その席に座りたいとは思いません。次を任せられる人が育つかどうかは、いまの管理職がどう働いているかで決まります。 経営・人事にできること 1. 決めた理由を、管理職に話す。結論だけでなく、何と何を比べてそう決めたのかを伝えます。判断の物差しが共有されて、はじめて任せられるようになります。 2. 小さくても、一つの領域を丸ごと任せる。期

経営者・人事の悩み 営業成績が一番の社員を課長にした。ところが半年たっても部下は育たず、本人は以前より忙しそうにしている。部署の数字も伸びない。「人選を間違えたのか」と感じている経営者や人事責任者は少なくありません。 なぜ起きるのか 人選の誤りではなく、役割の切り替えが起きていないことが原因です。 優秀な社員は、「自分でやって成果を出す」ことで評価されてきました。管理職に求められるのは、「人を通じて成果を出す」ことです。これは、評価されてきたやり方とは逆の動きです。 会社がこの違いを伝えないまま昇進させると、本人は今までどおり自分で動き続けます。そのほうが早く、確実だからです。部下は仕事を任されないので育たず、課長は自分の担当と管理の両方を抱えて忙しくなります。「任せる・育てる」が起きないのは、本人の意欲の問題ではありません。 経営・人事にできること 1. 昇進の時点で、期待する役割を言葉にして渡す。「あなたの成果」ではなく「チームの成果」で見ることを、辞令と一緒に伝えます。 2. 本人が抱えている担当業務を、期限を決めて減らす。任せる時間がなけ

経営者・人事の悩み 管理職にもっと任せたい。そう思って「任せるよ」と伝えたのに、報告を聞くとつい口を出してしまう。気がつくと、現場の判断がまた社長のところへ戻ってきている。「うちの管理職は自分で決められない」と感じている経営者は少なくありません。 なぜ起きるのか 任せきれない原因は、管理職の力不足よりも、任せる範囲が決まっていないことにあります。 「任せる」と言われても、どこまで自分で決めてよいのかが分からなければ、管理職は社長に確認します。あとで判断を覆されるのを避けたいからです。確認が来れば、社長は答えます。この往復が続くと、管理職は「最後に決めるのは社長だ」と学びます。社長の側には「やはり自分が見ないと進まない」という実感が残ります。 つまり、任せたい社長と、決めたい管理職の双方が、同じ仕組みの中で動けなくなっています。 経営・人事にできること 1. 決めてよい範囲を言葉にする。「この金額まで」「この顧客については」「この期限までは」と、範囲を具体的に伝えます。範囲の中の判断は、結果が思わしくなくても覆しません。 2. 結果より先に、判断の